1962年后，沃尔玛从根本上改变美国零售业，也改变了美国人的日常生活。但是，就像美国所有的行业一样，有竞争就有不断的创新。1984年，又一种新商业模式出现，这次的创新者是当年才19岁的麦克.戴尔，他是如此成功，连续多年在《福布斯》财富榜上排在前十位，20xx年的财富为155亿美元，排第九。
陈笛：“在学校，老师说起过戴尔的故事，但并没讲到他的商业模式有什么不同。我不清楚戴尔如何成功。”
我说，“戴尔的故事非常有意思，而且他的商业模式跟微软、星巴克、沃尔玛都不同。从某种意义上，那也是时势造英雄，只不过是戴尔有商业天赋，超过别人抓住了商机。今天，个人电脑家家有，人人有，你可能觉得人类自古就如此，可实际上其历史很短。电脑本身起源于第二次世界大战，起初只是专业用的电脑，没有大众化的个人或家庭电脑。1977年，苹果公司推出一种基于视窗界面的电脑，大大提高其可用性，便于普及，成为*一代个人电脑。1981年，IBM也进入个人电脑市场，推出*一代IBM个人电脑。由于IBM是计算机行业的龙头，历来以制造大型计算机而出名，它的进入即标志个人电脑走上正式舞台。当时，IBM的个人电脑商业模式是自己设计、制造，部分产品由自己的销售团队直销给大公司客户，但更多的是通过零售渠道向中小企业、个人用户销售。不过，IBM公司太大，大型计算机是主业，对个人电脑的推销力度总有限，难以两者兼顾。相比之下，1982年新成立的康柏克计算机公司则没有历史包袱，只从事个人电脑的制造和销售，轻装上阵，很快赶上IBM的个人电脑销售量，成为该行业的老大
“但是，由于IBM和康柏克公司都是通过零售店销售电脑，这种商业模式成本很高。”
戴尔的机遇
陈笛：“你的意思是说，他们把电脑装好，运到像中国国美电器这样的商店，由这些商店代理出售。这种代销模式不是很普遍吗?沃尔玛好像也是代理厂商销售，不也成功呢?”
“的确如此，只不过成本太高。*一，从组装电脑到销售、到拿到现金，这中间的时间太长。也就是说，IBM造好电脑后，先在公司仓库放着，再运到各地商店，由于商店收货后往往不能马上卖掉，要租地方作库存。不仅库存空间需要付成本，而且要用大量流动资金支持货物的储备，资本成本会不低。第二，电脑技术变化很快，库存时间越长，技术过时的可能性越高，折价和报损的程度会很高，这又使成本增加。第三，由于是通过商店出售，店面本身又需要成本，所以，电脑制造商需要给代理商不低的分成佣金。结果，不仅IBM、康柏克的赢利空间受限，而且使电脑价格太高，不利于个人电脑需求的增长。
“戴尔电脑公司的机会就是这么来的。戴尔出生在德克萨斯州，出于好奇，15岁时买了台苹果电脑，搬回家拆了再装，试试自己能否再装好，结果试成了。没想到的是，那次经历铺下了致富之路。1983年，戴尔18岁，德克萨斯州立大学一年级学生。那年，他成立自己的公司，白天上学，晚上与周末帮其它公司更新个人电脑操作系统，随着业务的扩展，他开始雇用员工。到1985年，在他还是大学二年级学生时，他公司收入已是600万美元。
“也是在1985年，戴尔看到IBM、康柏克的商业模式过于呆板，既不能根据客户的需要组装电脑，不同用户的需要显然不同，但IBM、康柏克不能为多数用户量体裁衣，同时，他们的商业模式又使资金周转速度太慢，库存电脑太久、太多，占用太多零售店面，成本过高。那年，戴尔将公司改做电脑，他的模式是‘先拿到客户定单，收到钱，再组装电脑，然后发货’。也就是说，你先打电话下买单，告诉你所要的电脑速度、存储器大小等，交好钱，然后戴尔电脑公司才开始装，装后寄到你家里。这样，戴尔不需要太多流动资金，没有库存，没有零售店面成本，更没有电脑技术过时的风险，因此也没有价格风险。既有满足用户需求的灵活性，又大大降低成本，这使戴尔有很大的砍价空间，即使他卖的电脑比IBM、康柏克的便宜很多，戴尔电脑公司照样能赢利，而IBM、康柏克却可能亏损。你说，有了这种‘定制加直销’模式，戴尔不胜出才怪呢，是不是?”
陈笛：“听起来不错，看来戴尔跟沃尔玛、星巴克、微软一样，都是除了创新以外，在成本上下功夫，甚至创新就是为降低成本。”
“对，降低成本是企业经营的核心之一。要么有技术优势，要么有成本优势，当然很好两者都有。有意思的是，虽然戴尔的电脑业务于1985年才开始，到年底，他的销售额已达7000万美元，1990年的销售为5亿美元。到1999年，戴尔电脑超过IBM、康柏克、惠普成为很大的个人电脑商。对于客户而言，他们不仅可以根据个人需要定制电脑，戴尔的价格也很低，而且一有问题，还能直接跟制造商交涉，而不是与零售商打交道，这很有吸引力。
“戴尔的‘定制加直销’非常成功。比如，在90年代中期，它的平均库存时间在6到13天，而竞争对手的库存时间为75至100天。电脑淘汰速度、降价速度一直很快，这种库存时间优势对戴尔的成功极为关键。”
陈笛：“如果直销模式这么节约成本，为什么还有沃尔玛等零售商店呢?它们不都可模仿戴尔吗?”
“这跟特定产品的标准化程度有关，标准化程度越高、越成熟、越简单的产品，越便于做直销。个人电脑到1985年已具备这些特点，已相当标准化。但是，有很多东西是非常个性化的，比如，女士服装、时装，还有汽车、食物等许多商品，可能难以直销，一般人都喜欢看一眼、试一下才决定买不买。所以，零售商店不可能被淘汰，总会有市场，只是人们必须为此多付一些钱。
“戴尔的‘定制加直销’模式还有其它优势。实际上，它特像中国的房地产模式，开发商在盖楼房之前，就把房子预售给客户，先得到房价，然后再用这些钱盖房，这样，不仅开发商自己不需多少本钱，而且拿到这些售价后，可以把钱存在银行先赚利息，或者做别的投资，大大提高利润空间。戴尔在大学时，没有本钱就能开公司，道理也在此。”
为什么读书?
陈笛：“有一点我不明白，你说过，戴尔在1985年，也就是在大二时，退学不读书了。好像盖茨以及他的搭档——保罗.艾伦也大学没念完，就退学办公司了，香港首富李嘉诚也如此。妈妈不是说读书很重要，否则不会有出息。但，他们为什么那么成功，都是亿万富翁呢?”
“从表面看，好像是这样。但是，对多数人来说，不一定从小就知道自己对什么很感兴趣、自己立志一辈子做什么，也不一定知道自己很适合做什么工作。所以，多数人需要小学、中学、大学这一系列规范化的教育，通过这些教育，一方面学会做人，知道社会的过去、今天和明天;另一方面，也给每个人时间和机会，去了解自己到底想做什么，对什么感兴趣，学会一些谋生的技能，等等。当然，并不是每个大学毕业生必然比没上过大学的人更成功，同样地，也不是每个没上过大学的人必然不会成功。上大学，好的教育，只不过让自己成功、让自己过好生活的机率增加一些，但并不能保证任何东西。
“像戴尔、盖茨、艾伦，他们从小就着迷于电脑，中学时，就把电脑技术的方方面面了解很透，他们去当地大学旁听电脑课、去计算机房实习。虽然还没进大学，或者进了大学但没念完，可是，他们已把大学相关内容学透了，自学有时能达到‘一日胜读十年书’的效果。所以，课堂只是学习的一种方式，自学看书，或以其它方式学习，也是可行的。不过，对多数人，大学这种有组织的系统学习可能是很有效的方式。就像制造业工厂一样，大学能达到规模效果，是系统产出，是批量生产。”
的确，对中*长来说，我们习惯于认为“唯有读书高”，所以，对后代，不管三七二十一，总要他们学位一个接一个地拿，很好是拿到博士学位或更高。为什么大家只顾追学位，不太管自己小孩到底喜欢做什么、适合做什么呢?并不是每个人拿到博士、学问做深了才幸福。
一种可能的解释是历史上的科举制，“学而优则士”，只有读好书才能做官。到如今的中国，什么都国有，什么都由行政权力控制，从行政资源到商业机会都由官权控制着。在这样超度官权管制的社会里，学位可能是每个机关、每个单位都必然要求的，否则，庞大的官僚体系就无法管制，就会到处走后门。所以，这样的社会，只好通过学位这种硬指标，来证明每个人的能力，离开学位就无法客观判断了。于是，为了适应这种社会，大家只好盲目追求学位，不管这些学位有没有用、适不适合自己的小孩。—— 追求学位当然过于机械化，但是被这种制度逼出来的理性选择。
可是，在美国这种私有制社会里，公司和财产都是私人的，不是控制在官权力手中。只要你能创业，办自己的公司，能创造价值，你就不需要通过学位证书向任何人证明你的能力，你就是自己的老板，有没有上过正规大学，这不重要，重要的是你的真实能力。所以，在美国，就有戴尔、盖茨、艾伦这些没上完大学但极端出色的个人故事，父母也没必要逼着小孩没完没了地追求学位，浪费掉许多青春年华。
戴尔成功的原因戴尔成功的关键在于他对问题的专注──改善送货时间，降低营业成本，做好客户服务，而不是靠新市场的建立。
"戴尔模式"的具体内容
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。戴尔的创造除了直销之外，主要是认识到了进一步细分和分拆计算机价值链的机会，专注于成为一个"组装与销售计算机"的公司，所以戴尔并不是一个真正的计算机制造商，而是一个计算机组装商。通过发货快，价格低和面向顾客使得戴尔吸引了大批有价值、懂技术的顾客，并使之成为戴尔公司的忠实用户，进而通过对高端用户需求变化的不断满足而保住了"利润区"。
这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：
——按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。
——直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。
——高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。
——产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的很新成果。
低成本+高效率+好服务
低成本一直是戴尔的生存法则，也是"戴尔模式"的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在很低水平。
力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的"戴尔模式"的很主要原因。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
"多元化"经营战略
单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，"戴尔模式"总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。
根据这个"市场介入"理论，戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后，又雄心勃勃地提出了一个让同业吃惊的"多元化"扩张战略。近年来，戴尔加快了扩张步伐，陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上电脑、打印机、收银机等多种产品。
戴尔的成功还由于有效地将客户区分为不同的细分市场，然后针对不同的客户采用不同的竞争战略，从而一步一步地将客户从对手那里夺过来。
